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Successo, affiliazione, potere… cosa ci motiva al lavoro?

  • Coachingroup_admin
  • 31/05/2019

Riscopriamo la teoria semplice e facilmente fruibile di Mc Clelland.

Cosa si intende per motivazione?

Il concetto di Motivazione, dal latino “muovere verso”, richiama al movimento, ovvero all’insieme di tutti quei motivi che spingono un individuo all’azione e al mettersi in moto. Il termine “motivazione” è però relativamente recente visto che fino ai primi decenni del XX secolo non veniva utilizzato né in ambito filosofico né in ambito psicologico. La prima metà del ‘900 viene invece considerata il “periodo motivazionale”, tanto questo concetto è stato utilizzato e diffuso sia nell’ambito psicologico che in quello etologico.

In psicologia il termine è stato spesso sostituito coi concetti di bisogno, pulsione e istinto e nell’ambito lavorativo abbinato alle parole meta, scopo o incentivo.

Quindi occuparsi di motivazione significa interrogarsi sul perché gli individui pensano e agiscono nel modo in cui lo fanno. Non è una domanda da “scienziati”; è un interrogativo che interessa a tutti perché nell’interazione quotidiana col nostro prossimo è importante cercare di capire le intenzioni altrui, e attribuire ai comportamenti un’intenzionalità e una finalità.

Essere consapevoli delle motivazioni dell’altro aiuta a fare previsioni sulle sue intenzioni così come essere consapevoli delle nostre personali motivazioni ci permette di controllare meglio il nostro comportamento e di fare scelte migliori, sia in ambito personale che professionale.

Cosa dice Mc Clelland?

Nell’ambito manageriale e dell’organizzazione aziendale una delle teorie della motivazione più interessante, benchè non molto recente, è quella proposta alla fine degli anni ’60 dallo psicologo statunitense David MClelland. MClelland è partito da un assunto di base: la motivazione è una cosa concreta, emerge grazie a fattori reali e tangibili e non si tramanda da una persona all’altra solo grazie ad un atto comunicativo! Nella sua teoria David MClelland sostiene che, indipendente da cultura, genere od età, in ciascuno di noi sono presenti tre fattori motivazionali – successo, affiliazione, potere – ma solo uno dei tre sarà quello predominante a cui faremo riferimento per il raggiungimento dei nostri obiettivi e il soddisfacimento dei nostri bisogni.

Coloro che sono mossi dal successo trovano soddisfazione nell’affrontare situazioni complesse e sfidanti, in cui sono chiamati ad usare ingegno e creatività. Hanno un profondo “gusto realizzativo” ma necessitano di obiettivi molto chiari e di una certa autonomia nel raggiungere la meta. Realizzazione è per loro la parola chiave!

Gli essere umani la cui spinta interna prevalente è quella della affiliazione sono contraddistinti dal termine Relazione. Il loro bisogno è quello di “far parte”, di un team, di una squadra, di un gruppo anche della famiglia. Nella dinamica del gruppo trovano la forza e il coraggio e riescono a sconfiggere le loro insicurezze. Tendono a far prevalere il NOI rispetto al TU.

I cosiddetti “power oriented” invece sono quelle persone motivate essenzialmente dalla possibilità di decidere e di far avvenire le cose e controllare gli altri. Questo tuttavia non basta se non godono della giusta (secondo loro!) visibilità e del giusto riconoscimento.

Nella dinamica aziendale conoscere i fattori motivazionali profondi nostri e delle persone con cui collaboriamo a stretto contatto serve per organizzare meglio il lavoro, in funzione delle caratteristiche individuali, per porsi gli obiettivi giusti e orientare meglio le decisioni.

Di Sofia Crespi 

per The Coachingroup

 

Problem solving relazionale: l’importanza della prospettiva, degli stereotipi e della flessibilità

  • Coachingroup_admin
  • 28/05/2019

Conflitto: rischio da evitare o opportunità da accogliere?

In un contesto aziendale in cui assumono sempre maggiore rilievo la capacità delle persone e dei team non solo di produrre, ma anche di essere generativi e creativi, assume grande importanza la capacità non solo di stabilire buone relazioni ma anche quella di gestire i momenti di dissenso o addirittura di conflitto in modo costruttivo.

Atteso che il conflitto nella sua forma estrema è un rischio da evitare, è anche vero che il timore che questo avvenga rischia di essere un pericolo ancora maggiore nel senso che potrebbe indurre a “mettere sotto il tappeto” le potenziali divergenze, il dissenso e la conflittualità con il pericolo che queste, proprio perché negate, riemergano poi in modo più pericoloso sotto forma di messaggi non verbali negativi, pettegolezzi distruttivi o forme di distacco dagli obiettivi comuni rifugiandosi nella routine del proprio orticello.

Possiamo dire che nelle organizzazioni più efficaci il dissenso è considerato come una risorsa fondamentale per lo sviluppo della creatività e si insegna alle persone non a fuggire il conflitto ma ad intercettarlo nelle sue forme embrionali e ad utilizzarlo in positivo pensando che il peggiore conflitto sia quello che non si manifesta (una analogia esemplificativa è quella del reclamo del cliente: in passato si tendeva a rimuoverlo, oggi lo si considera un’occasione per recuperare il rapporto con il cliente e capire qualcosa di importante su come la proposta dell’azienda viene recepita. Il peggior reclamo è quello che non viene espresso…).

I pilastri del problem solving relazionale

Accettati questi presupposti possiamo indicare alcuni punti chiave per gestire in modo costruttivo i conflitti:

Cambiare prospettiva: vivere il conflitto come un’opportunità per capire qualcosa di più su come osserviamo la realtà e su come la strutturano gli altri, cambia il modo in cui ci proponiamo e l’atteggiamento con cui gestiamo la situazione. Inoltre costituisce un arricchimento della nostra conoscenza del mondo e quindi della nostra capacità di gestire situazioni diverse in contesti diversi.

Attenzione agli stereotipi: la lettura che facciamo della situazione conflittuale è dovuta molto spesso ad una nostra inconscia ed automatica stereotipizzazione dell’interlocutore dovuta a pregiudizi che si sono sedimentati nel tempo sulle basi della nostra educazione, del contesto in cui siamo vissuti e della nostra storia personale. Il problem solving relazionale ci suggerisce di porci in modalità di ascolto neutrale e non giudicante per scoprire il vero punto di vista o le vere esigenze del nostro interlocutore, non dandole per scontate proiettando magari le nostre.

Flessibilità: renderci conto delle nostre stereotipizzazioni e quindi della nostra conseguente fissità comportamentale ci stimola ad utilizzare il cambiamento come risorsa chiave per sbloccare una situazione negoziale o conflittuale bloccata. L’utilizzo di strategie a volte contro intuitive o paradossali ci consente spesso di sorprendere l’interlocutore e cambiare il contesto relazionale. Vivere il mondo e le situazioni conflittuali come occasione per esercitare questa capacità ci consente di acquisire la giusta distanza dal problema per poterlo gestire con efficacia.

Allenarsi per far la differenza

Il problem solving relazionale è centrato in prima istanza sull’acquisizione di una forma mentis basata essenzialmente, ma non solo, sui punti precedenti come premessa per rendere efficaci i nostri comportamenti. Una volta stabilito questo fondamento esiste un articolato set di abilità e strumenti comportamentali, fondamentali per chiunque operi in contesti organizzativi, per favorire una costruttiva utilizzazione delle differenze, dei talenti e delle diverse interpretazioni della realtà. Tali abilità possono essere apprese, allenate o affinate in contesti di formazione e coaching adeguati e sempre più richiesti.

A titolo di esempio citiamo: valenze ed implicazioni della comunicazione non verbale, il linguaggio positivo e le barriere linguistiche, la tecnica delle domande guida, la gestione del feed-back e la ristrutturazione ed anche la capacità di controllo emotivo e la autoregolazione.

In un mercato in cui la tecnologia tende a livellare prodotti e servizi dal punto di vista qualitativo è sempre più il potere gentile delle relazioni a fare la differenza.

di Massimo La Stella

per The Coachingroup

Energia Vitale: rinnovabile, ecologica, risparmiabile

  • Coachingroup_admin
  • 26/02/2019

Energia Vitale: magia e potenza

Energia” è una delle poche parole magiche che ancora ci sono rimaste. È magica perché è potente ma quasi nessuno sa come funziona realmente; e questo la rende ancora più potente, avvolgendola in un’aura di mistero che vela e rifrange le sue proprietà.

Quest’aura però a volte si trasforma in una densa cortina fumogena nella quale molti benintenzionati si smarriscono – come è capitato per esempio a Wilhelm Reich con la sua Energia Orgonica – e molti malintenzionati si nascondono per ingannarci meglio – per esempio tanti cosiddetti guaritori.

Fisica e biochimica: scienze appassionate d’energia!

Però c’è anche chi una chiara conoscenza di che cos’è l’energia, ce l’ha: i fisici e i biochimici, tra gli altri. Cito queste due categorie perché dal punto di vista del consulente aziendale (cioè di chi ha come missione l’aiutare gli altri a lavorare meglio) queste conoscenze risultano particolarmente utili.

I fisici definiscono l’energia come la capacità che ha un corpo di compiere lavoro. Interessante! Sì, perché le aziende vivono proprio grazie al lavoro. I biochimici da parte loro descrivono il modo in cui il corpo che più ci interessa – il nostro amato corpo umano – usa e trasforma l’energia per vivere, muoversi, pensare, lavorare.

Se vogliamo diventare più bravi nel gestire la nostra energia vitale, possiamo partire da questi due caposaldi – il lavoro e il corpo – per scoprire quali sono le sorgenti della nostra energia personale, e come possiamo sfruttarle senza impoverirle.

Energie rinnovabili, risparmio energetico ed ecologia: concetti applicabili al corpo umano

Sappiamo bene che uso dobbiamo fare delle nostre energie: energie rinnovabili, risparmio energetico, ecologia sono parole d’ordine ormai consolidate nell’ambiente globale, ma vanno benissimo anche nel nostro ristretto ambito personale e aziendale.

Certo assumono un significato diverso. Rinnovabile non è l’energia eolica o solare, ma quella che ci consente di portare quotidianamente il nostro contributo al lavoro comune senza mai temere un esaurimento. Ecologico è l’uso dell’energia che non avvelena nessuno – né noi stessi né chi lavora con noi. Risparmiare energia vuol dire scegliere con accuratezza dove investirla, evitando lavori inutili o dannosi ma mettendocela tutta quando invece ne vale la pena.

Se esploriamo un po’ la nostra relazione col mondo, possiamo scoprire che le sorgenti dell’energia personale sono molte e diverse, dentro e fuori di noi. Imparando a usarle bene e al massimo, scateneremo tutto il magico potere dell’energia.

Di Matteo Rosa per The Coachingroup

Stress: vincilo con il coaching!

  • Coachingroup_admin
  • 13/02/2019

In che modo il Coaching può essere uno strumento utile per proteggerci dal danno dell’eccessivo stress?

Ci sono alcune parole di cui tutti sentono di conoscere il significato. Ogni persona, infatti, prima o poi sperimenta una situazione di stress. Un ragazzo prima degli esami, un bambino quando sta lontano da casa la prima volta, un adulto che si sente sopraffatto dalle proprie incombenze o responsabilità.

Qualunque sia la fonte reale o presunta, tutti in generale sperimentano l’urgenza di uscirne. Nella maggior parte dei casi si cerca di allontanarsi da quella che sembra esserne l’origine.

Di solito il processo si presenta così:

  1. chi prima chi dopo riconosce qualche sintomo, generalmente a livello fisico: mal di testa frequente, stanchezza, difficoltà di concentrazione, diminuzione della performance, tachicardia, insofferenza, scatti d’ira eccessivi o eccessivamente frequenti, pensieri ricorrenti, a volte quasi ossessivi, senso di non potercela più fare;
  2. si cerca di individuarne la causa: eccessive preoccupazioni, poco tempo per fare le cose, eccessive responsabilità, troppe richieste da altri (parenti, amici, colleghi, capi…);
  3. a questo punto arriva la consapevolezza della necessità ed il conseguente desiderio di intervenire in qualche modo. Ognuno ha una propria ricetta il cui beneficio è più o meno prolungato. Tendenzialmente l’obiettivo è quello di allontanare la causa (quando la si vede come esterna) ricavandosi spazio e/o tempo per sé. Molti escludono gli altri e cercano la solitudine come stato preferenziale per riprendere contatto con sé stessi. C’è chi attua una sorta di fuga e parte per un weekend lungo, un viaggio, chi cerca conforto e benessere in attività come lo yoga, la meditazione, ma anche la pratica di uno sport, il ballo… per la maggior parte dei casi qualcosa che ci distragga (dis-tragga), e mediamente che ci riporti in contatto con noi stessi.

Ma il più delle volte resta quel senso di impotenza, di frustrazione, che si genera quando ci si rende conto che l’intervento assume la funzione di palliativo, ci fa recuperare un po’ di energia ma non risolve il problema. E’ a questo punto che può essere utile un confronto con un coach esperto.

L’esperienza dimostra che molto spesso a causare la sensazione di stress è il nostro modo di affrontare le situazioni o un bisogno insoddisfatto. Prendiamo l’esempio di una situazione come questa:

Cliente: “le competizioni mi stressano, quindi, appena posso preferisco evitarle. Anche a costo di perderci – tipo nel caso di una gara per acquisire un cliente – anche se c’è una parte di me che se ne dispiace… ma mi stressano troppo!”

Coach: “che cosa, esattamente, ti stressa delle competizioni?”

Cliente: “(ci pensa un po’…) la sfida, il fatto di dover vincere per forza…. Forse è il confronto con gli altri, il giudizio finale….”

Coach: “conosci qualcuno che vede le competizioni in maniera diversa?”

Cliente: “(si illumina!) la mia amica…., lei sì che ama le competizioni, per lei sono un divertimento, il momento per mettersi in gioco, ma giocare nel vero senso della parola. Ma lei è allenata. (momento di silenzio). Forse, se anche io mi allenassi magari un giorno “le soffrirei” di meno.”

Coach: “mi stai dicendo che se vedessi in una competizione un modo per allenarti (alla vita, allo sport ecc.) potresti anche buttartici?”

Cliente: “si certo, come allenamento potrei farlo.”

Quanto emerge è la potenza della nostra lettura delle situazioni. Se le guardiamo da una prospettiva diversa le cose cambiano, diventano più maneggevoli e, come d’incanto perdono il potere di stressarci.
A volte però sembra che la fonte del nostro stress siano gli altri, e loro non si possono cambiare:

Cliente: “io so cosa mi stressa!! Sono mio marito, mia mamma, i figli…!! Sembra che senza di me non possano fare nulla! Non appena entro in casa tutti vengono a sfogarsi con me. E uno e due e tre… alla fine sono stufa. Mi stressano! Non ne posso più, ma come faccio? Mica posso dire loro che non voglio più ascoltarli!!

Coach: “cosa succederebbe se per una volta lei decidesse di non stare a sentirli?”

Cliente: “ma no, non posso. Come faccio? Sono la mamma, è giusto così. In fondo è anche il dovere di una mamma, di una moglie ecc… quello che mi scoccia veramente è che a me non chiede mai nessuno come sto. È tutto ad un’unica via.”

Coach: “se capisco bene, quindi, non le dispiace che tutti la ritengano così indispensabile, solo desidererebbe che ascoltassero anche lei ogni tanto. Potersi sfogare a sua volta, sentirsi supportata.”

Cliente: “si è vero, il vero problema è che anche io ho bisogno di avere una spalla su cui appoggiarmi ogni tanto.”

Quello che è successo durante questo breve dialogo è che è emerso che in effetti la “vera causa” di stress era il bisogno insoddisfatto di reciprocità. A questo punto il colloquio col coach si sposta sull’individuazione di una strategia per arrivare a soddisfare il suo bisogno, senza né mettere in pericolo il proprio ruolo genitoriale, né privare gli altri del suo supporto.

Il ruolo del coach, come abbiamo visto in questi casi, è quello di aiutare il proprio interlocutore a vedere le cose anche da altre prospettive, mettendoci in grado di disincagliare la nostra mente dalle nostre convinzioni limitanti, e riacquistare la libertà di scelta, di azione, per ritrovare il benessere, soddisfare i nostri bisogni, raggiungere i nostri obiettivi.

Di Maria Rosa Rocco per Dol’s

D&I, perché è importante fare cultura in azienda.

  • Coachingroup_admin
  • 08/02/2019

Ieri sera, durante un aperitivo dedicato al confronto sul tema Diversity, abbiamo avuto l’opportunità di vedere in diretta alcuni dei meccanismi – agiti in totale buona fede – che scatenano lo scontro in presenza di diversità. Il caso ha voluto, infatti, che un ospite abbia cominciato portando la sua esperienza diretta di difficoltà con un collaboratore. Difficoltà la cui origine sembra essere la mancanza di adeguamento, da parte del collaboratore, ad un “linguaggio” più consone al contesto (italiano?). Nella fattispecie, ci spiega il datore di lavoro, si tratta di una persona di origine russa che è “troppo diretta ed aggressiva” e che “così mi fa scappare i clienti!”.

Et voilà, scopriamo che all’altro lato del tavolo c’è una signora, anche lei di origine balcanica, che subito insorge: “Non vedo perché dovremmo annullare la nostra identità solo perché siamo in Italia! Per noi essere diretti è un valore, anzi, vediamo le vostre circonvoluzioni, quasi ridicole!”

Fino a pochi minuti prima erano quattro chiacchiere fra persone unite da un interesse comune, come far convivere le diversità, improvvisamente si scatena il battibecco. Ciò che salta all’occhio, almeno ad alcuni, sono l’apparente concordanza per entrambe le persone, della necessità di adottare il “rispetto reciproco”, espressione d’intenti che, in teoria, avrebbe dovuto portare alla pacificazione. Eppure a nulla serve perché?

Questi alcuni degli elementi osservati.

  1. Entrambe le persone si sentivano “frustrate” nel riconoscersi diverse e non rispettate nella propria differenza, questa percezione emotiva viene sentita e tradotta a livello cognitivo come un attacco alla propria identità: “sono frustrato perché mi chiedi di essere diverso da quello che sono”.
  2. La convinzione che sostiene la posizione del datore di lavoro – in effetti molto comune – è che rispetto significa andare incontro all’altro adeguandosi al contesto nel quale si vive la situazione. Se sei in Italia ti devi adeguare ai costumi italiani (espressione della nostra cultura), così come quando io vengo nel tuo Paese, mi adeguo ai vostri costumi”.
  3. Ne deriva che quindi rispetto sia adeguamento e l’adeguamento, non può che manifestarsi in termini di rinuncia: “ti rispetto e quindi rinuncio ad esprimere ciò che mi appartiene (che sono)”. E le manifestazioni di questo atteggiamento sono molteplici, esempi sotto agli occhi di tutti sono la rinuncia ad esporre il crocefisso nelle classi, rinuncia a festeggiare il Natale perché altri non credono la stessa cosa, rinuncia a portare il velo perché altri lo vedono come un atto di sottomissione, rinuncia a pregare ad una certa ora verso la mecca perché in ufficio non si fa e così via.

Tutto questo fa ben capire perché sia così difficile far convivere le diversità: in gioco vi sono la difesa della propria identità culturale, il bisogno di espressione dei propri valori frustrato con la richiesta di adeguamento che in pratica significa rinunciarvi. Chiunque si metterebbe sulla difensiva. E quando ci si arrocca in difesa alla fine o scoppia la guerra o cresce incomunicabilità.

Ma il rispetto significa davvero solo adeguamento? Annullamento? Questo viaggia nella dimensione “o …o”, o tu ti adegui a me o io mi adeguo a te. La classica logica del vinco io o vinci tu. Rinuncio io o rinunci tu? E quale regola adottiamo? La più diffusa recita “sei nel mio Paese e quindi tu sei quello che si deve adeguare”. Oppure “io sono il capo e quindi tu ti adegui alle modalità che dico io”.

Come fare a portare le persone a vedere le cose in termini di vera integrazione? Di passare da una logica di “o…o” ad una logica di “e … e”?  Come fare a valorizzare le differenze in contesti multiculturali?

La nostra risposta è: aiutando le persone a considerare le cose in maniera diversa. Aiutarle a distinguere i comportamenti dall’identità, e aprire quindi alla possibilità di adottare piccoli accorgimenti che facilitino la relazione con altri “diversi da me” senza pregiudicare l’espressione della propria identità culturale. Allenare a “sospendere il giudizio” a favore di una curiosità verso le motivazioni culturali che spingono il “diverso da me” a comportarsi differentemente, e quindi a trovare modalità che rispettino il bisogno dell’altro di sentirsi libero mantenendo la libertà di esprimere il proprio. Insegnare la potenza della CNV – Comunicazione non violenta – che passa dalla manifestazione di un bisogno alla richiesta di un comportamento accogliete, conciliante.

Molti resistono a volte anche aggressivamente perché è l’unico modo che conoscono per proteggersi, proteggere la propria identità, valori, abitudini. La propria area di comfort che, ovviamente, è fatta dallo stare nel noto, nel già conosciuto e quindi gestibile.

Ecco che quindi è necessario ampliare la sfera delle conoscenze, fare cultura, dare strumenti per leggere diversamente i comportamenti non comprensibili (e quindi non condivisibili) per aprire la strada alla accettazione ed alla negoziazione e, perché no, anche alla valorizzazione del diverso.

Di Maria Rosa Rocco

 

Diversity: le differenze che fanno la differenza

  • Coachingroup_admin
  • 29/01/2019

Matteo Rosa racconta sinteticamente l’evoluzione del tema diversity vissuto nel contesto aziendale. Compiendo un confronto tra la cultura dominante dell’omologazione e quella subalterna della diversità mette in risalto i punti di forza ed i vantaggi di quest’ultima; direzione su cui si stanno muovendo oggigiorno le aziende che vogliono rimanere competitive sul mercato, dominato da variabilità e cambiamenti repentini. Grazie ad impegno, curiosità, sospensione del giudizio e rottura di stereotipi e pregiudizi, si possono creare ambienti congeniali dove liberare e far esprimere al meglio tutte le potenzialità dei lavoratori.

Fino a qualche anno fa le aziende tendevano a uniformare, più che differenziare i dipendenti. In un mondo produttivo tayloristico, dove pochi lavoravano col cervello e molti solo con le braccia, l’uniformità – vera o presunta – rendeva più semplice l’operatività e il controllo.

Poi le cose cominciarono a cambiare: invece di tanti omini in tuta o in cravatta, nelle aziende iniziarono ad entrare le donne, poi gli immigrati da Paesi lontani. E invece di lavorare solo con le braccia si è dovuto usare sempre di più il cervello, per tenere il ritmo dei cambiamenti esterni sempre più incalzanti. I tradizionali ruoli aziendali furono rimescolati.

Per un po’ le aziende fecero finta di niente, perché riconoscere la diversità è difficile, complica la vita. Poi le donne cominciarono a chiedersi perché mai dovevano essere pagate meno, se facevano lo stesso lavoro degli uomini, e perché non riuscivano mai a diventare AD. La diversità era diventata un problema. Gli anziani si chiedevano perché l’azienda a un certo punto sembrasse essersi dimenticata di loro. Chi aveva una disabilità perché mai non poteva diventare dirigente. I neri, cos’avevano di speciale per poter fare solo i magazzinieri. E così via…

Il problema non era di facile soluzione. Le aziende e il legislatore ne provarono di tutte. Azioni positive, pari opportunità, quote, campagne di sensibilizzazione.

Poco a poco, però, le aziende più intelligenti hanno cominciato a rendersi conto che la diversità nella composizione della forza-lavoro potrebbe portare dei vantaggi. In un contesto variabile, incerto, complesso, ambiguo come è quello in cui viviamo, avere una molteplicità di punti di vista, di competenze, di valori, di esperienze, di storie, di contatti, permette di essere pronti, veloci e flessibili nel rispondere ai mutamenti, e persino nel generarli.

Oggi la valorizzazione della diversity non è più solo una questione di giustizia sociale o di etica manageriale: è una pratica indispensabile per le aziende che vogliono mantenersi competitive.

Così, invece di promuovere l’uniformità, queste aziende tendono a promuovere la diversità favorendo l’emersione delle differenze. E non più solo di genere, età, abilità, provenienza geografica, com’era all’inizio. Una buona pratica della diversity promuove e valorizza ogni differenza: dall’orientamento sessuale alle scelte alimentari, dal percorso di studi al contratto psicologico che lega lavoratore e azienda.

Quali vantaggi ne traggono le parti? Il lavoratore si trova in un ambiente più congeniale, dove può raccontare e soddisfare (quasi) tutte le sue aspettative e nel contempo esprimere tutte le sue potenzialità. L’azienda migliora la capacità di attrarre personale qualificato, il clima aziendale, la retention… ma soprattutto moltiplica competenze, flessibilità, innovazione, vicinanza al cliente. Insomma, è una prospettiva winwin.

Naturalmente, il mondo reale della diversity è ancora molto meno idilliaco della situazione ideale appena descritta. Le discriminazioni restano, i privilegi tengono duro, il conformismo è ben blindato – ma in molti ci stanno lavorando e la situazione cambia velocemente.

La pratica della diversity in aziende segue sostanzialmente due strade. Una, il Diversity management, riguarda i sistemi e i processi fondamentali della gestione del personale. Rende diversificanti e rispettosi delle differenze il recruiting, la compensation, i percorsi di carriera, la valutazione, eccetera. Lavoro per i manager.

L’altra strada, quella più interessante e feconda, coinvolge invece tutto il personale, con l’obiettivo di diventare sempre più capaci di lavorare apprezzando il contributo apportato dalle differenze.

Il problema è che il diverso può magari anche essere interessante, ma poi a tutti viene naturale lavorare meglio con i propri simili, e soffrire i diversi. Questo atteggiamento, per quanto naturale, induce però all’omologazione – cioè alla repressione di tutto ciò che non appartiene alla cultura dominante – e non alla differenziazione. Sono spesso comportamenti inconsapevoli, a volte paradossalmente generati dalla buona volontà, ma nondimeno generatori di sameness e non di diversity.

Per far funzionare la diversity, farla fiorire, e trarne tutti i possibili vantaggi, personali e aziendali, bisogna allora metterci un po’ d’impegno. Allenare la curiosità, sospendere il giudizio, affrontare stereotipi e pregiudizi (anche i propri!), sperimentare, e correre qualche rischio. Anche, tirare fuori il capino e mostrare a tutti la mia differenza. Scoprire come le differenze possono fare la differenza.

Di Matteo Rosa per The Coachingroup

Project Management: riflessioni per iniziare…

  • Coachingroup_admin
  • 29/01/2019

In quest’articolo Andrea Peruzzi, esperto di Project Management e certificato PMP©, risponde a 3 domande sul tema del Project Management per guidarci nella sua scoperta. Partendo dalla sua definizione, ci spiega quali sono le caratteristiche fondamentali che deve possedere un Project Manager fino ad arrivare alla descrizione di come sia strutturato un buon piano di lavoro.

Cosa è il Project Management?

In estrema sintesi è l’arte di porsi un obiettivo, di fare un piano per raggiungerlo e di ottenerlo davvero, nei tempi previsti e al costo preventivato.

L’obiettivo può essere di qualunque tipo: dalla costruzione di un edificio alla preparazione del pranzo di Natale. Le tecniche del Project Management sono le stesse e sono estremamente efficaci a prescindere dall’ambito in cui sono applicate.

Quali sono le doti del Project Manager ideale? 

Il bravo Project Manager deve essere competente nel business: se deve costruire un edificio è bene che sappia di scienza delle costruzioni se deve preparare il pranzo di Natale è bene che sappia cucinare.

Poi deve avere leadership per poter condurre il gruppo di lavoro. Attenzione: la leadership può essere innata come quella dei leader politici o religiosi, ma può essere anche basata sulla competenza come quella di un direttore d’orchestra. Quindi se pensate di non avere doti innate di leadership non perdetevi d’animo… e mettetevi a studiare!

Terza dote non meno fondamentale è la conoscenza delle tecniche di Project Management, senza le quali ogni progetto diventa un’impresa come re-imparare ad andare in bicicletta ogni volta che la si inforca. Il buon Project Manager ha imparato le tecniche di pianificazione e di controllo del progetto, le ha fatte sue, e le applica in modo automatico esattamente come quando noi saliamo in bicicletta e usiamo, senza accorgercene, delle tecniche ben precise che ci consentono facilmente di stare in equilibrio, curvare e frenare senza nemmeno pensarci.

Come si fa ad assicurarsi che il progetto rispetti le scadenze?

Basta avere un piano di lavoro ben fatto e la pazienza di verificare giorno per giorno o settimana per settimana se tutto sta andando come previsto o se bisogna intervenire con azioni correttive.

Quello che dico sempre è che un buon piano è alla base di tutto, ma che soprattutto un piano non è fatto bene solo se è estremamente dettagliato. Anzi. Un buon piano deve essere completo, credibile e soprattutto condiviso e compreso da tutti: gruppo di lavoro, cliente e tutti gli altri attori coinvolti a qualunque titolo nel progetto. Un piano super-dettagliato diventa spesso solo un peso da creare e mantenere, ma che non serve a nulla se non è frutto della condivisione delle conoscenze di tutto il gruppo di lavoro.

Di Andrea Peruzzi per The Coachingroup

Finding the Balance Between Coaching and Managing

  • barish.yumerov
  • 28/03/2018

Trovare l’equilibrio fra dirigere le risorse e far loro coaching. Sempre di più viene richiesto ai Manager di supportare la crescita dei propri collaboratori con attività di coaching. E sempre più i dipendenti si aspettano e desiderano un approccio di coaching da parte del proprio manager. Un’attività di coaching efficace infatti, dicono ormai i risultati di molte ricerche, non solo aumenta la produttività, la motivazione, la fidelizzazione dei collaboratori ma, aumenta in loro anche la percezione di avere come capo un vero leader. Ma essere un buon coach per i propri collaboratori non è automatico per tutti. Sono necessarie alcune qualità, sensibilità e abilità particolari oltre che alcuni specifici atteggiamenti mentali. Nell’articolo che segue si parlerà di:  1) saper distinguere quando essere direttivi e quando fare coaching;  2) saper resistere alla tentazione di dare suggerimenti invece che aiutare il proprio collaboratore a trovare la sua migliore soluzione;  3) mantenere la relazione adulto-adulto e non cadere nel ruolo di chi si sente l’esperto e vede l’altro come il novellino, o peggio, un bambino.

 

 

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Di Jack Zenger e Joseph Folkman

Ask 100 people if they have good common sense, and more than 95% will tell you they do. Ask them if they are good coaches, and almost as many will say yes. Executives we talk to assume that if they’re good managers, then being a good coach is like your shadow on a sunny day. It just naturally follows. This would be good news, if it were so, since more and more top executives are expecting managers to coach their subordinates. In fact one at Wells Fargo announced that he expects the bank’s managers to dedicate fully two-thirds of their time to coaching subordinates. What’s more, employee surveys we’ve conducted over the past decade show that subordinates want coaching. Our own empirical evidence echoes myriad studies in finding that effective coaching raises employee commitment and engagement, productivity, retention rates, customer loyalty, and subordinates’ perception of the strength of upper-level leadership. Responses we’ve collected over the 10 years from some half-million individual contributors worldwide, evaluating about 50,000 of their managers in 360 reviews, show just about a perfect correlation between the leaders’ effectiveness in developing others and the level of their subordinates’ engagement and discretionary effort. Unfortunately, our long experience helping executives find and develop their strengths has taught us that coaching is not something that comes naturally to everyone. Nor is it a skill that is automatically acquired in the course of learning to manage. And done poorly, it can cause a lot of harm. What’s more, before they can be taught coaching skills, leaders need to possess some fundamental attributes, many of which are not common managerial strengths. Indeed, some run counter to the behaviors and attributes that get people promoted to managerial positions in the first place. Here are a few of the attributes we have recently begun to measure in an effort to determine what might predict who would make the most effective coaches. You’ll quickly see the conflict between traditional management practices and good coaching traits: Being directive versus being collaborative. Good managers give direction to the groups they manage, of course, and the willingness to exert leadership is often why they get promoted. But the most effective managers who are also effective coaches learn to be selective about giving direction. Rather than use their conversations as an opportunity to exert a strong influence, make recommendations, and provide unambiguous direction, they take a step back, and try to draw out the views of their talented, experienced staff.

A desire to give advice or to aid in discovery. Subordinates frequently ask managers questions about how they should handle various issues or resolve specific problems. And managers are often promoted to their positions because they are exceptionally good at solving problems. So no one should be surprised to find that many are quick to give advice, rather than taking time to help colleagues or subordinates discover the best solution from within themselves. The best coaches do a little of both.

An inclination to act as the expert or as an equal. We’ve all seen instances when the person with the most technical expertise has been promoted to a supervisory or managerial position. Organizations want leaders to understand their technology. So, naturally, when coaching others, some managers behave as if they possess far greater wisdom than the person being coached. But in assuming the role of guru, the wellmeaning manager may treat the person being coached as a novice, or even a child. Still, the excellent coach does not behave as a complete equal, with no special role, valued perspective, or responsibility in the conversation. How effective is your approach to coaching? We invite you take a coaching evaluation to see where you stand in comparison to outstanding business coaches. It will measure the how strongly you prefer to behave collaboratively or dictatorially, how prone you are to giving advice or enabling other people to discover answers for themselves, and how apt you are to exert your expertise or treat everyone as equals. While certainly the best coaches adjust their style to the particular person and situation at hand, we have found that there are ideal ranges on the scores for all six of these dimensions. Neuroscience is consistently reminding us that the brain is remarkably plastic. So even though we’ve found a strong correlation between certain traits you may not already possess and the ability to be an effective coach, we have found that people can learn to acquire them — if they are willing to work at it. What that takes is a willingness to step outside your comfort zone and behave in ways that may not be familiar. It’s just like learning to play golf or tennis. What feels awkward at first begins to be more comfortable in time. Leaders can learn to be more collaborative as opposed to always being directive. They can learn the skill of helping people to discover solutions rather than always first offering advice. They can learn how satisfying it is to treat others with consummate respect and to recognize that in today’s workforce, it is not unusual to have subordinates who are more comfortable with the latest technology than their leaders are.

Gli autori

Jack Zenger is the CEO of Zenger/Folkman, a leadership development consultancy. He is a coauthor of the October 2011 HBR article “Making Yourself Indispensable” and the book Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution (McGraw Hill, 2016). Connect with Jack at twitter.com/jhzenger. Joseph Folkman is the president of Zenger/Folkman, a leadership development consultancy. He is a coauthor of the October 2011 HBR article “Making Yourself Indispensable” and the book Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution (McGraw Hill, 2016). Connect with Joe at twitter.com/joefolkman.

Research-Based Strategies for Overcoming Procrastination

  • barish.yumerov
  • 28/03/2018

In quest’articolo l’autore, a seguito di alcune ricerche sul tema, ci offre alcune soluzioni per superare il “vizio” di procrastinare attività. Ad esempio, considerando che in realtà realizzarle raramente è faticoso come immaginiamo, invece di forzarci a svolgere tutta l’attività in una volta sola, possiamo concentrarci sulla prima parte. Oppure cominciamo pensando all’attività e alla nostra resistenza e stabiliamo il tempo che vogliamo dedicarci. Vogliamo dedicarci un’ora? Magari solo 30 minuti? Riduciamo la quantità di tempo, se serve, in modo da aggirare la nostra resistenza ad occuparcene. Quindi cerchiamo di capire il minimo che possiamo fare – scrivere pochi paragrafi, leggere poche pagine o qualsiasi altra cosa che non ci induca a procrastinare nuovamente. Una volta iniziata, l’attività ci sembrerà più gestibile.
Lavorare su qualcosa, anche a piccoli pezzi, implica che continueremo a esaminarli
e che saremo più propensi a riprendere il lavoro in seguito.

 

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Di Chris Bailey dalla Harvard Business Review

Chances are that at this very moment you’re procrastinating on something. Maybe you’re even reading this article to do so. A while back, I took a year to experiment with every piece of personal productivity advice I could find. In becoming hyperaware of how I spent my time, I noticed something: I procrastinated a lot more often than I had originally thought. In one time log I kept, I found that over the course of one week, I spent six hours putting off tasks — and that’s just the procrastination that was apparent from my time log. This got me thinking: why do we procrastinate, even though we know it’s against our best interests? How can we overcome it, preferably without hating ourselves or the techniques we use in the process? To answer these questions, I spoke to researchers, and spent time digging through dozens of academic journal articles. The advice I gathered became the foundation for part of my book and, fortunately, I discovered that a lot of it works. Why we procrastinate. One of the first things I learned was that procrastination is a human condition. About 95% of people admit to putting off work, according to Piers Steel, author of The Procrastination Equation. And I’d argue the remaining 5% are lying.

As for the phenomenon of putting stuff off, it’s “a purely visceral, emotional reaction to something we don’t want to do,” says Tim Pychyl, author of Solving the Procrastination Puzzle. The more averse you find a task, the more likely you are to procrastinate. In his research, Pychyl identifies a set of seven triggers that make a task seem more averse. Bring to mind something you’re putting off right now — you’ll probably find that task has many, if not all, of the characteristics that Pychyl discovered makes a task procrastination-worthy: 1. Boring 2. Frustrating 3. Difficult 4. Ambiguous 5. Unstructured 6. Not intrinsically rewarding (i.e., you don’t find the process fun) 7. Lacking in personal meaning On a neurological level, procrastination is not the slightest bit logical — it’s the result of the emotional part of your brain, your limbic system, strong-arming the reasonable, rational part of your brain, your prefrontal cortex. The logical part of your brain surrenders the moment you choose Facebook over work, or decide to binge another episode of House of Cards when you get home. But there’s a way you can give the logical side of your brain the upper hand. When you notice an approaching showdown between logic and emotion, resist the impulse to procrastinate. Here are the best ways I’ve discovered in my research to do that. Reverse the procrastination triggers. Consider which of Pychyl’s seven procrastination triggers are set off by an activity you’re dreading. Then try to think differently about the task, making the idea of completing it more attractive. Take writing a quarterly report. If you find this boring, you can turn it into a game: see how many words you can crank out in a 20-minute time period. Or if you find a work task ambiguous and unstructured, create a workflow that lays out the exact steps you and your team should follow each month to get it done. Work within your resistance level. When a task sets off procrastination triggers, we resist doing it. But just how resistant are we? Let’s say you have to wade through a dense piece of research for an upcoming project. To find your resistance level, consider the effort you commit to that task along a sliding scale. For example, could you focus on reading for an hour? No, that period of time still seems unpleasant. What about 30 minutes? Shorten the amount of time until you find a period with which you’re no longer resistant to the task — and then do it. Do something — anything — to get started. It’s easier to keep going with a task after you’ve overcome the initial hump of starting it in the first place. That’s because the tasks that induce procrastination are rarely as bad as we think. Getting started on something forces a subconscious reappraisal of that work, where we might find that the actual task sets off fewer triggers than we originally anticipated. Research suggests that we remember uncompleted or interrupted tasks better than projects we’ve finished. It’s like listening to a catchy song, only to have it unexpectedly cut off in the middle and then have it stuck in your head the rest of the day. Starting a task means you’ll continue to process it — and this makes you more likely to resume the work later on. List the costs of procrastination. This tactic works best when you’re putting off larger tasks. While it’s not worth spending 20 minutes listing the costs of not going for your evening run, listing the costs will significantly help for a task such as saving for retirement. Add to your list all the ways procrastinating on retirement saving could affect your social life, finances, stress, happiness, health, and so on. It’s also worth making a list of the things you put off personally and professionally, large and small, while calculating the costs of procrastination for each.

Disconnect. Our devices offer a cornucopia of distractions, whether it’s email, social media, or texting with friends and family. This is especially difficult as our work becomes more ambiguous and unstructured (two triggers of procrastination). When you notice yourself using your device to procrastinate, disconnect. Sometimes when I’m writing, I go as far as to put my phone in another room, and shut off the WiFi on my computer. Other times, I turn to an app like Freedom or Self Control, which blocks access to distracting sites, and require me to physically restart my computer to restore access. This may sound drastic, and it is. Disabling digital distractions ahead of time gives you no choice but to work on what’s really important. There are proven ways to combat procrastination so that it doesn’t get in the way of accomplishing your most important tasks. The next time you resist a task, consider whether it sets off any of the procrastination triggers, work within your resistance level, force yourself to get started on it, list the costs of putting the task off, or disconnect from the internet. If you’re anything like me, you’ll find yourself procrastinating a lot less often.

Comunicazione, consapevolezza e libertà

  • barish.yumerov
  • 14/02/2018

Sofia Allegri Crespi, psicologa esperta in neuroscienze, ha scritto per noi un bell’articolo per farci riflette sulle abilità di comunicazione e le implicazioni a livello relazionale.
Comunicare è un atto naturale. Nasce per favorire le relazioni interpersonali, per esprimere se stessi ed i propri bisogni, desideri, obiettivi. Ma non sempre ci si riesce. Perché comunicare, a differenza del parlare, implica l’uso di numerose abilità.

 

 

di Sofia Allegra Crespi,
Esperta in neuroscienze Ricercatrice presso la facoltà di Psicologia
dell’Università Vita-Salute San Raffaele

Dante nel Convivio definisce il parlare come “l’atto del pronunziar parole con le quali trasmettere ad altri i concepimenti della mente in ordine anche a fini pratici, atto peculiare dell’uomo, unico essere vivente fornito di ragione: solamente l’uomo intra li animali parla…” (Dante Alighieri, Convivio, III VII 8). Parlare significa esprimere pensieri e sentimenti con la voce, per mezzo del linguaggio. Inteso in questo senso si tratta certamente di una capacità propria solo dell’uomo e che lo distingue da tutte le altre specie, che sono in grado di comunicare ma non di parlare. Questa capacità ci è permessa, a livello cerebrale, da una piccola porzione della corteccia frontale – l’area di Broca – che Paul Broca, neurochirurgo francese, individuò alla fine del 1800. L’atto del parlare però non va confuso con quello di comunicare che implica veicolare, e soprattutto preoccuparsi di far arrivare, un messaggio al destinatario scelto. Non solo con le parole, anche con gesti, sguardi, immagini,suoni ecc… Chi parla non sempre si preoccupa di chi ascolta; anzi la maggior parte delle “interazioni linguistiche” che abbiamo con gli altri sono risposte reattive a frasi o comportamenti altrui o sono commenti in risposta ad input provenienti dall’esterno che il nostro cervello elabora. L’essenza del comunicare sta invece proprio nel far capire a chi ascolta il nostro messaggio attraverso la comunicazione verbale ma anche attraverso il canale non verbale, che è importante e potente quanto le parole. L’assioma fondamentale di Paul Watzlawick, il fondatore della Scuola di Palo Alto, è che “noi non possiamo non comunicare”, ecco perché comunicare è il gesto costitutivo delle relazioni umane (Pragmatica della comunicazione umana, P. Watzlawick et al., 1978). Per veicolare efficacemente un messaggio io, che lo comunico, devo essere allineato al suo contenuto, devo condividere i valori che esprime, devo colorarlo con le emozioni che mi suscita e devo scegliere il canale giusto per trasmetterlo: devo mettere “in azione” la mia idea! Tutto ciò però forse non basta: per comunicare efficacemente l’idea il messaggio deve corrispondere alle mie intenzioni e io devo poterne immaginare le conseguenze rispetto a chi lo riceverà. Tutto ciò però ancora non basta perché l’atto di comunicare implica non solo esprimersi ma anche saper ascoltare, quindi implica la presenza dell’altro! Per comunicare efficacemente bisogna sapere instaurare un rapporto di empatia con chi ci ascolta. L’empatia è una componente cruciale dell’interazione sociale che coinvolge, prima di tutto, la consapevolezza di noi stessi e dell’altro (B.C. Bernhardt & T. Singer, 2012). Dobbiamo mettere in campo la capacità di condividere con l’altro i nostri pensieri e i nostri stati emotivi e quindi di comprendere i suoi. Se sono consapevole delle mie idee e delle mie emozioni riesco a farle arrivare “forte e chiaro” a chi mi ascolta, altrimenti il messaggio rimane “disincarnato” e ha meno valenza comunicativa. Avere una buona capacità di comunicazione, che abbiamo detto è ben diverso dal saper parlare, ci permette di esprimere le nostre idee, la nostra identità e i nostri valori perché è proprio mediante la libertà di espressione che noi ci sentiamo e affermiamo come individui liberi. Individui liberi di pensare e quindi anche di dire. La sensazione di riuscire ad esprimere le nostre idee, e di assumersene anche la responsabilità, è ciò che regala libertà al nostro pensiero e quindi a noi stessi. Implica esprimere la nostra libertà di idee e riconoscere quella altrui e questo rappresenta la base del processo di comprensione, del messaggio e dell’altro. Comunicare assertivamente implica allora la consapevolezza di sé ma anche la libertà di essere se stessi senza il timore di perdere il consenso e l’approvazione altrui. Ma come si fa a comunicare efficacemente? E’ una competenza che si può concretamente imparare? O è un’abilità di cui bisogna essere dotati? Secondo lo psicologo americano Howard Gardner, le neuroscienze suggeriscono che la capacità messa in campo da chi è particolarmente abile ad esprimersi corrisponde ad una buona miscela di due forme di intelligenza (Educazione e sviluppo della mente. Intelligenze multiple e apprendimento. H. Gardner, 2005). Quella che viene definita “intelligenza linguistico verbale”, caratteristica di poeti, scrittori, giornalisti ed avvocati (!), che è presieduta da un network/pool di aree cerebrali frontali tra le quali troviamo ancora l’Area di Broca, unita all’”intelligenza interpersonale”, propria di chi è abile nelle relazioni sociali. L’intelligenza è scritta nei geni di ciascuno di noi e dipende da molti fattori nel corso della vita ma certamente si può però apprendere e anche allenare. Oltre ad un allenamento mentale generico, la capacità di comunicare efficacemente dipende dal fatto di saper usare un linguaggio assertivo ed empatico così come di saper ascoltare in modo attivo, abilità che si insegnano, si sviluppano, si apprendono e migliorano.

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