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Successo, affiliazione, potere… cosa ci motiva al lavoro?

  • Coachingroup_admin
  • 31/05/2019

Riscopriamo la teoria semplice e facilmente fruibile di Mc Clelland.

Cosa si intende per motivazione?

Il concetto di Motivazione, dal latino “muovere verso”, richiama al movimento, ovvero all’insieme di tutti quei motivi che spingono un individuo all’azione e al mettersi in moto. Il termine “motivazione” è però relativamente recente visto che fino ai primi decenni del XX secolo non veniva utilizzato né in ambito filosofico né in ambito psicologico. La prima metà del ‘900 viene invece considerata il “periodo motivazionale”, tanto questo concetto è stato utilizzato e diffuso sia nell’ambito psicologico che in quello etologico.

In psicologia il termine è stato spesso sostituito coi concetti di bisogno, pulsione e istinto e nell’ambito lavorativo abbinato alle parole meta, scopo o incentivo.

Quindi occuparsi di motivazione significa interrogarsi sul perché gli individui pensano e agiscono nel modo in cui lo fanno. Non è una domanda da “scienziati”; è un interrogativo che interessa a tutti perché nell’interazione quotidiana col nostro prossimo è importante cercare di capire le intenzioni altrui, e attribuire ai comportamenti un’intenzionalità e una finalità.

Essere consapevoli delle motivazioni dell’altro aiuta a fare previsioni sulle sue intenzioni così come essere consapevoli delle nostre personali motivazioni ci permette di controllare meglio il nostro comportamento e di fare scelte migliori, sia in ambito personale che professionale.

Cosa dice Mc Clelland?

Nell’ambito manageriale e dell’organizzazione aziendale una delle teorie della motivazione più interessante, benchè non molto recente, è quella proposta alla fine degli anni ’60 dallo psicologo statunitense David MClelland. MClelland è partito da un assunto di base: la motivazione è una cosa concreta, emerge grazie a fattori reali e tangibili e non si tramanda da una persona all’altra solo grazie ad un atto comunicativo! Nella sua teoria David MClelland sostiene che, indipendente da cultura, genere od età, in ciascuno di noi sono presenti tre fattori motivazionali – successo, affiliazione, potere – ma solo uno dei tre sarà quello predominante a cui faremo riferimento per il raggiungimento dei nostri obiettivi e il soddisfacimento dei nostri bisogni.

Coloro che sono mossi dal successo trovano soddisfazione nell’affrontare situazioni complesse e sfidanti, in cui sono chiamati ad usare ingegno e creatività. Hanno un profondo “gusto realizzativo” ma necessitano di obiettivi molto chiari e di una certa autonomia nel raggiungere la meta. Realizzazione è per loro la parola chiave!

Gli essere umani la cui spinta interna prevalente è quella della affiliazione sono contraddistinti dal termine Relazione. Il loro bisogno è quello di “far parte”, di un team, di una squadra, di un gruppo anche della famiglia. Nella dinamica del gruppo trovano la forza e il coraggio e riescono a sconfiggere le loro insicurezze. Tendono a far prevalere il NOI rispetto al TU.

I cosiddetti “power oriented” invece sono quelle persone motivate essenzialmente dalla possibilità di decidere e di far avvenire le cose e controllare gli altri. Questo tuttavia non basta se non godono della giusta (secondo loro!) visibilità e del giusto riconoscimento.

Nella dinamica aziendale conoscere i fattori motivazionali profondi nostri e delle persone con cui collaboriamo a stretto contatto serve per organizzare meglio il lavoro, in funzione delle caratteristiche individuali, per porsi gli obiettivi giusti e orientare meglio le decisioni.

Di Sofia Crespi 

per The Coachingroup

 

Problem solving relazionale: l’importanza della prospettiva, degli stereotipi e della flessibilità

  • Coachingroup_admin
  • 28/05/2019

Conflitto: rischio da evitare o opportunità da accogliere?

In un contesto aziendale in cui assumono sempre maggiore rilievo la capacità delle persone e dei team non solo di produrre, ma anche di essere generativi e creativi, assume grande importanza la capacità non solo di stabilire buone relazioni ma anche quella di gestire i momenti di dissenso o addirittura di conflitto in modo costruttivo.

Atteso che il conflitto nella sua forma estrema è un rischio da evitare, è anche vero che il timore che questo avvenga rischia di essere un pericolo ancora maggiore nel senso che potrebbe indurre a “mettere sotto il tappeto” le potenziali divergenze, il dissenso e la conflittualità con il pericolo che queste, proprio perché negate, riemergano poi in modo più pericoloso sotto forma di messaggi non verbali negativi, pettegolezzi distruttivi o forme di distacco dagli obiettivi comuni rifugiandosi nella routine del proprio orticello.

Possiamo dire che nelle organizzazioni più efficaci il dissenso è considerato come una risorsa fondamentale per lo sviluppo della creatività e si insegna alle persone non a fuggire il conflitto ma ad intercettarlo nelle sue forme embrionali e ad utilizzarlo in positivo pensando che il peggiore conflitto sia quello che non si manifesta (una analogia esemplificativa è quella del reclamo del cliente: in passato si tendeva a rimuoverlo, oggi lo si considera un’occasione per recuperare il rapporto con il cliente e capire qualcosa di importante su come la proposta dell’azienda viene recepita. Il peggior reclamo è quello che non viene espresso…).

I pilastri del problem solving relazionale

Accettati questi presupposti possiamo indicare alcuni punti chiave per gestire in modo costruttivo i conflitti:

Cambiare prospettiva: vivere il conflitto come un’opportunità per capire qualcosa di più su come osserviamo la realtà e su come la strutturano gli altri, cambia il modo in cui ci proponiamo e l’atteggiamento con cui gestiamo la situazione. Inoltre costituisce un arricchimento della nostra conoscenza del mondo e quindi della nostra capacità di gestire situazioni diverse in contesti diversi.

Attenzione agli stereotipi: la lettura che facciamo della situazione conflittuale è dovuta molto spesso ad una nostra inconscia ed automatica stereotipizzazione dell’interlocutore dovuta a pregiudizi che si sono sedimentati nel tempo sulle basi della nostra educazione, del contesto in cui siamo vissuti e della nostra storia personale. Il problem solving relazionale ci suggerisce di porci in modalità di ascolto neutrale e non giudicante per scoprire il vero punto di vista o le vere esigenze del nostro interlocutore, non dandole per scontate proiettando magari le nostre.

Flessibilità: renderci conto delle nostre stereotipizzazioni e quindi della nostra conseguente fissità comportamentale ci stimola ad utilizzare il cambiamento come risorsa chiave per sbloccare una situazione negoziale o conflittuale bloccata. L’utilizzo di strategie a volte contro intuitive o paradossali ci consente spesso di sorprendere l’interlocutore e cambiare il contesto relazionale. Vivere il mondo e le situazioni conflittuali come occasione per esercitare questa capacità ci consente di acquisire la giusta distanza dal problema per poterlo gestire con efficacia.

Allenarsi per far la differenza

Il problem solving relazionale è centrato in prima istanza sull’acquisizione di una forma mentis basata essenzialmente, ma non solo, sui punti precedenti come premessa per rendere efficaci i nostri comportamenti. Una volta stabilito questo fondamento esiste un articolato set di abilità e strumenti comportamentali, fondamentali per chiunque operi in contesti organizzativi, per favorire una costruttiva utilizzazione delle differenze, dei talenti e delle diverse interpretazioni della realtà. Tali abilità possono essere apprese, allenate o affinate in contesti di formazione e coaching adeguati e sempre più richiesti.

A titolo di esempio citiamo: valenze ed implicazioni della comunicazione non verbale, il linguaggio positivo e le barriere linguistiche, la tecnica delle domande guida, la gestione del feed-back e la ristrutturazione ed anche la capacità di controllo emotivo e la autoregolazione.

In un mercato in cui la tecnologia tende a livellare prodotti e servizi dal punto di vista qualitativo è sempre più il potere gentile delle relazioni a fare la differenza.

di Massimo La Stella

per The Coachingroup

Energia Vitale: rinnovabile, ecologica, risparmiabile

  • Coachingroup_admin
  • 26/02/2019

Energia Vitale: magia e potenza

Energia” è una delle poche parole magiche che ancora ci sono rimaste. È magica perché è potente ma quasi nessuno sa come funziona realmente; e questo la rende ancora più potente, avvolgendola in un’aura di mistero che vela e rifrange le sue proprietà.

Quest’aura però a volte si trasforma in una densa cortina fumogena nella quale molti benintenzionati si smarriscono – come è capitato per esempio a Wilhelm Reich con la sua Energia Orgonica – e molti malintenzionati si nascondono per ingannarci meglio – per esempio tanti cosiddetti guaritori.

Fisica e biochimica: scienze appassionate d’energia!

Però c’è anche chi una chiara conoscenza di che cos’è l’energia, ce l’ha: i fisici e i biochimici, tra gli altri. Cito queste due categorie perché dal punto di vista del consulente aziendale (cioè di chi ha come missione l’aiutare gli altri a lavorare meglio) queste conoscenze risultano particolarmente utili.

I fisici definiscono l’energia come la capacità che ha un corpo di compiere lavoro. Interessante! Sì, perché le aziende vivono proprio grazie al lavoro. I biochimici da parte loro descrivono il modo in cui il corpo che più ci interessa – il nostro amato corpo umano – usa e trasforma l’energia per vivere, muoversi, pensare, lavorare.

Se vogliamo diventare più bravi nel gestire la nostra energia vitale, possiamo partire da questi due caposaldi – il lavoro e il corpo – per scoprire quali sono le sorgenti della nostra energia personale, e come possiamo sfruttarle senza impoverirle.

Energie rinnovabili, risparmio energetico ed ecologia: concetti applicabili al corpo umano

Sappiamo bene che uso dobbiamo fare delle nostre energie: energie rinnovabili, risparmio energetico, ecologia sono parole d’ordine ormai consolidate nell’ambiente globale, ma vanno benissimo anche nel nostro ristretto ambito personale e aziendale.

Certo assumono un significato diverso. Rinnovabile non è l’energia eolica o solare, ma quella che ci consente di portare quotidianamente il nostro contributo al lavoro comune senza mai temere un esaurimento. Ecologico è l’uso dell’energia che non avvelena nessuno – né noi stessi né chi lavora con noi. Risparmiare energia vuol dire scegliere con accuratezza dove investirla, evitando lavori inutili o dannosi ma mettendocela tutta quando invece ne vale la pena.

Se esploriamo un po’ la nostra relazione col mondo, possiamo scoprire che le sorgenti dell’energia personale sono molte e diverse, dentro e fuori di noi. Imparando a usarle bene e al massimo, scateneremo tutto il magico potere dell’energia.

Di Matteo Rosa per The Coachingroup

Stress: vincilo con il coaching!

  • Coachingroup_admin
  • 13/02/2019

In che modo il Coaching può essere uno strumento utile per proteggerci dal danno dell’eccessivo stress?

Ci sono alcune parole di cui tutti sentono di conoscere il significato. Ogni persona, infatti, prima o poi sperimenta una situazione di stress. Un ragazzo prima degli esami, un bambino quando sta lontano da casa la prima volta, un adulto che si sente sopraffatto dalle proprie incombenze o responsabilità.

Qualunque sia la fonte reale o presunta, tutti in generale sperimentano l’urgenza di uscirne. Nella maggior parte dei casi si cerca di allontanarsi da quella che sembra esserne l’origine.

Di solito il processo si presenta così:

  1. chi prima chi dopo riconosce qualche sintomo, generalmente a livello fisico: mal di testa frequente, stanchezza, difficoltà di concentrazione, diminuzione della performance, tachicardia, insofferenza, scatti d’ira eccessivi o eccessivamente frequenti, pensieri ricorrenti, a volte quasi ossessivi, senso di non potercela più fare;
  2. si cerca di individuarne la causa: eccessive preoccupazioni, poco tempo per fare le cose, eccessive responsabilità, troppe richieste da altri (parenti, amici, colleghi, capi…);
  3. a questo punto arriva la consapevolezza della necessità ed il conseguente desiderio di intervenire in qualche modo. Ognuno ha una propria ricetta il cui beneficio è più o meno prolungato. Tendenzialmente l’obiettivo è quello di allontanare la causa (quando la si vede come esterna) ricavandosi spazio e/o tempo per sé. Molti escludono gli altri e cercano la solitudine come stato preferenziale per riprendere contatto con sé stessi. C’è chi attua una sorta di fuga e parte per un weekend lungo, un viaggio, chi cerca conforto e benessere in attività come lo yoga, la meditazione, ma anche la pratica di uno sport, il ballo… per la maggior parte dei casi qualcosa che ci distragga (dis-tragga), e mediamente che ci riporti in contatto con noi stessi.

Ma il più delle volte resta quel senso di impotenza, di frustrazione, che si genera quando ci si rende conto che l’intervento assume la funzione di palliativo, ci fa recuperare un po’ di energia ma non risolve il problema. E’ a questo punto che può essere utile un confronto con un coach esperto.

L’esperienza dimostra che molto spesso a causare la sensazione di stress è il nostro modo di affrontare le situazioni o un bisogno insoddisfatto. Prendiamo l’esempio di una situazione come questa:

Cliente: “le competizioni mi stressano, quindi, appena posso preferisco evitarle. Anche a costo di perderci – tipo nel caso di una gara per acquisire un cliente – anche se c’è una parte di me che se ne dispiace… ma mi stressano troppo!”

Coach: “che cosa, esattamente, ti stressa delle competizioni?”

Cliente: “(ci pensa un po’…) la sfida, il fatto di dover vincere per forza…. Forse è il confronto con gli altri, il giudizio finale….”

Coach: “conosci qualcuno che vede le competizioni in maniera diversa?”

Cliente: “(si illumina!) la mia amica…., lei sì che ama le competizioni, per lei sono un divertimento, il momento per mettersi in gioco, ma giocare nel vero senso della parola. Ma lei è allenata. (momento di silenzio). Forse, se anche io mi allenassi magari un giorno “le soffrirei” di meno.”

Coach: “mi stai dicendo che se vedessi in una competizione un modo per allenarti (alla vita, allo sport ecc.) potresti anche buttartici?”

Cliente: “si certo, come allenamento potrei farlo.”

Quanto emerge è la potenza della nostra lettura delle situazioni. Se le guardiamo da una prospettiva diversa le cose cambiano, diventano più maneggevoli e, come d’incanto perdono il potere di stressarci.
A volte però sembra che la fonte del nostro stress siano gli altri, e loro non si possono cambiare:

Cliente: “io so cosa mi stressa!! Sono mio marito, mia mamma, i figli…!! Sembra che senza di me non possano fare nulla! Non appena entro in casa tutti vengono a sfogarsi con me. E uno e due e tre… alla fine sono stufa. Mi stressano! Non ne posso più, ma come faccio? Mica posso dire loro che non voglio più ascoltarli!!

Coach: “cosa succederebbe se per una volta lei decidesse di non stare a sentirli?”

Cliente: “ma no, non posso. Come faccio? Sono la mamma, è giusto così. In fondo è anche il dovere di una mamma, di una moglie ecc… quello che mi scoccia veramente è che a me non chiede mai nessuno come sto. È tutto ad un’unica via.”

Coach: “se capisco bene, quindi, non le dispiace che tutti la ritengano così indispensabile, solo desidererebbe che ascoltassero anche lei ogni tanto. Potersi sfogare a sua volta, sentirsi supportata.”

Cliente: “si è vero, il vero problema è che anche io ho bisogno di avere una spalla su cui appoggiarmi ogni tanto.”

Quello che è successo durante questo breve dialogo è che è emerso che in effetti la “vera causa” di stress era il bisogno insoddisfatto di reciprocità. A questo punto il colloquio col coach si sposta sull’individuazione di una strategia per arrivare a soddisfare il suo bisogno, senza né mettere in pericolo il proprio ruolo genitoriale, né privare gli altri del suo supporto.

Il ruolo del coach, come abbiamo visto in questi casi, è quello di aiutare il proprio interlocutore a vedere le cose anche da altre prospettive, mettendoci in grado di disincagliare la nostra mente dalle nostre convinzioni limitanti, e riacquistare la libertà di scelta, di azione, per ritrovare il benessere, soddisfare i nostri bisogni, raggiungere i nostri obiettivi.

Di Maria Rosa Rocco per Dol’s

D&I, perché è importante fare cultura in azienda.

  • Coachingroup_admin
  • 08/02/2019

Ieri sera, durante un aperitivo dedicato al confronto sul tema Diversity, abbiamo avuto l’opportunità di vedere in diretta alcuni dei meccanismi – agiti in totale buona fede – che scatenano lo scontro in presenza di diversità. Il caso ha voluto, infatti, che un ospite abbia cominciato portando la sua esperienza diretta di difficoltà con un collaboratore. Difficoltà la cui origine sembra essere la mancanza di adeguamento, da parte del collaboratore, ad un “linguaggio” più consone al contesto (italiano?). Nella fattispecie, ci spiega il datore di lavoro, si tratta di una persona di origine russa che è “troppo diretta ed aggressiva” e che “così mi fa scappare i clienti!”.

Et voilà, scopriamo che all’altro lato del tavolo c’è una signora, anche lei di origine balcanica, che subito insorge: “Non vedo perché dovremmo annullare la nostra identità solo perché siamo in Italia! Per noi essere diretti è un valore, anzi, vediamo le vostre circonvoluzioni, quasi ridicole!”

Fino a pochi minuti prima erano quattro chiacchiere fra persone unite da un interesse comune, come far convivere le diversità, improvvisamente si scatena il battibecco. Ciò che salta all’occhio, almeno ad alcuni, sono l’apparente concordanza per entrambe le persone, della necessità di adottare il “rispetto reciproco”, espressione d’intenti che, in teoria, avrebbe dovuto portare alla pacificazione. Eppure a nulla serve perché?

Questi alcuni degli elementi osservati.

  1. Entrambe le persone si sentivano “frustrate” nel riconoscersi diverse e non rispettate nella propria differenza, questa percezione emotiva viene sentita e tradotta a livello cognitivo come un attacco alla propria identità: “sono frustrato perché mi chiedi di essere diverso da quello che sono”.
  2. La convinzione che sostiene la posizione del datore di lavoro – in effetti molto comune – è che rispetto significa andare incontro all’altro adeguandosi al contesto nel quale si vive la situazione. Se sei in Italia ti devi adeguare ai costumi italiani (espressione della nostra cultura), così come quando io vengo nel tuo Paese, mi adeguo ai vostri costumi”.
  3. Ne deriva che quindi rispetto sia adeguamento e l’adeguamento, non può che manifestarsi in termini di rinuncia: “ti rispetto e quindi rinuncio ad esprimere ciò che mi appartiene (che sono)”. E le manifestazioni di questo atteggiamento sono molteplici, esempi sotto agli occhi di tutti sono la rinuncia ad esporre il crocefisso nelle classi, rinuncia a festeggiare il Natale perché altri non credono la stessa cosa, rinuncia a portare il velo perché altri lo vedono come un atto di sottomissione, rinuncia a pregare ad una certa ora verso la mecca perché in ufficio non si fa e così via.

Tutto questo fa ben capire perché sia così difficile far convivere le diversità: in gioco vi sono la difesa della propria identità culturale, il bisogno di espressione dei propri valori frustrato con la richiesta di adeguamento che in pratica significa rinunciarvi. Chiunque si metterebbe sulla difensiva. E quando ci si arrocca in difesa alla fine o scoppia la guerra o cresce incomunicabilità.

Ma il rispetto significa davvero solo adeguamento? Annullamento? Questo viaggia nella dimensione “o …o”, o tu ti adegui a me o io mi adeguo a te. La classica logica del vinco io o vinci tu. Rinuncio io o rinunci tu? E quale regola adottiamo? La più diffusa recita “sei nel mio Paese e quindi tu sei quello che si deve adeguare”. Oppure “io sono il capo e quindi tu ti adegui alle modalità che dico io”.

Come fare a portare le persone a vedere le cose in termini di vera integrazione? Di passare da una logica di “o…o” ad una logica di “e … e”?  Come fare a valorizzare le differenze in contesti multiculturali?

La nostra risposta è: aiutando le persone a considerare le cose in maniera diversa. Aiutarle a distinguere i comportamenti dall’identità, e aprire quindi alla possibilità di adottare piccoli accorgimenti che facilitino la relazione con altri “diversi da me” senza pregiudicare l’espressione della propria identità culturale. Allenare a “sospendere il giudizio” a favore di una curiosità verso le motivazioni culturali che spingono il “diverso da me” a comportarsi differentemente, e quindi a trovare modalità che rispettino il bisogno dell’altro di sentirsi libero mantenendo la libertà di esprimere il proprio. Insegnare la potenza della CNV – Comunicazione non violenta – che passa dalla manifestazione di un bisogno alla richiesta di un comportamento accogliete, conciliante.

Molti resistono a volte anche aggressivamente perché è l’unico modo che conoscono per proteggersi, proteggere la propria identità, valori, abitudini. La propria area di comfort che, ovviamente, è fatta dallo stare nel noto, nel già conosciuto e quindi gestibile.

Ecco che quindi è necessario ampliare la sfera delle conoscenze, fare cultura, dare strumenti per leggere diversamente i comportamenti non comprensibili (e quindi non condivisibili) per aprire la strada alla accettazione ed alla negoziazione e, perché no, anche alla valorizzazione del diverso.

Di Maria Rosa Rocco

 

Diversity: le differenze che fanno la differenza

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  • 29/01/2019

Matteo Rosa racconta sinteticamente l’evoluzione del tema diversity vissuto nel contesto aziendale. Compiendo un confronto tra la cultura dominante dell’omologazione e quella subalterna della diversità mette in risalto i punti di forza ed i vantaggi di quest’ultima; direzione su cui si stanno muovendo oggigiorno le aziende che vogliono rimanere competitive sul mercato, dominato da variabilità e cambiamenti repentini. Grazie ad impegno, curiosità, sospensione del giudizio e rottura di stereotipi e pregiudizi, si possono creare ambienti congeniali dove liberare e far esprimere al meglio tutte le potenzialità dei lavoratori.

Fino a qualche anno fa le aziende tendevano a uniformare, più che differenziare i dipendenti. In un mondo produttivo tayloristico, dove pochi lavoravano col cervello e molti solo con le braccia, l’uniformità – vera o presunta – rendeva più semplice l’operatività e il controllo.

Poi le cose cominciarono a cambiare: invece di tanti omini in tuta o in cravatta, nelle aziende iniziarono ad entrare le donne, poi gli immigrati da Paesi lontani. E invece di lavorare solo con le braccia si è dovuto usare sempre di più il cervello, per tenere il ritmo dei cambiamenti esterni sempre più incalzanti. I tradizionali ruoli aziendali furono rimescolati.

Per un po’ le aziende fecero finta di niente, perché riconoscere la diversità è difficile, complica la vita. Poi le donne cominciarono a chiedersi perché mai dovevano essere pagate meno, se facevano lo stesso lavoro degli uomini, e perché non riuscivano mai a diventare AD. La diversità era diventata un problema. Gli anziani si chiedevano perché l’azienda a un certo punto sembrasse essersi dimenticata di loro. Chi aveva una disabilità perché mai non poteva diventare dirigente. I neri, cos’avevano di speciale per poter fare solo i magazzinieri. E così via…

Il problema non era di facile soluzione. Le aziende e il legislatore ne provarono di tutte. Azioni positive, pari opportunità, quote, campagne di sensibilizzazione.

Poco a poco, però, le aziende più intelligenti hanno cominciato a rendersi conto che la diversità nella composizione della forza-lavoro potrebbe portare dei vantaggi. In un contesto variabile, incerto, complesso, ambiguo come è quello in cui viviamo, avere una molteplicità di punti di vista, di competenze, di valori, di esperienze, di storie, di contatti, permette di essere pronti, veloci e flessibili nel rispondere ai mutamenti, e persino nel generarli.

Oggi la valorizzazione della diversity non è più solo una questione di giustizia sociale o di etica manageriale: è una pratica indispensabile per le aziende che vogliono mantenersi competitive.

Così, invece di promuovere l’uniformità, queste aziende tendono a promuovere la diversità favorendo l’emersione delle differenze. E non più solo di genere, età, abilità, provenienza geografica, com’era all’inizio. Una buona pratica della diversity promuove e valorizza ogni differenza: dall’orientamento sessuale alle scelte alimentari, dal percorso di studi al contratto psicologico che lega lavoratore e azienda.

Quali vantaggi ne traggono le parti? Il lavoratore si trova in un ambiente più congeniale, dove può raccontare e soddisfare (quasi) tutte le sue aspettative e nel contempo esprimere tutte le sue potenzialità. L’azienda migliora la capacità di attrarre personale qualificato, il clima aziendale, la retention… ma soprattutto moltiplica competenze, flessibilità, innovazione, vicinanza al cliente. Insomma, è una prospettiva winwin.

Naturalmente, il mondo reale della diversity è ancora molto meno idilliaco della situazione ideale appena descritta. Le discriminazioni restano, i privilegi tengono duro, il conformismo è ben blindato – ma in molti ci stanno lavorando e la situazione cambia velocemente.

La pratica della diversity in aziende segue sostanzialmente due strade. Una, il Diversity management, riguarda i sistemi e i processi fondamentali della gestione del personale. Rende diversificanti e rispettosi delle differenze il recruiting, la compensation, i percorsi di carriera, la valutazione, eccetera. Lavoro per i manager.

L’altra strada, quella più interessante e feconda, coinvolge invece tutto il personale, con l’obiettivo di diventare sempre più capaci di lavorare apprezzando il contributo apportato dalle differenze.

Il problema è che il diverso può magari anche essere interessante, ma poi a tutti viene naturale lavorare meglio con i propri simili, e soffrire i diversi. Questo atteggiamento, per quanto naturale, induce però all’omologazione – cioè alla repressione di tutto ciò che non appartiene alla cultura dominante – e non alla differenziazione. Sono spesso comportamenti inconsapevoli, a volte paradossalmente generati dalla buona volontà, ma nondimeno generatori di sameness e non di diversity.

Per far funzionare la diversity, farla fiorire, e trarne tutti i possibili vantaggi, personali e aziendali, bisogna allora metterci un po’ d’impegno. Allenare la curiosità, sospendere il giudizio, affrontare stereotipi e pregiudizi (anche i propri!), sperimentare, e correre qualche rischio. Anche, tirare fuori il capino e mostrare a tutti la mia differenza. Scoprire come le differenze possono fare la differenza.

Di Matteo Rosa per The Coachingroup

Project Management: riflessioni per iniziare…

  • Coachingroup_admin
  • 29/01/2019

In quest’articolo Andrea Peruzzi, esperto di Project Management e certificato PMP©, risponde a 3 domande sul tema del Project Management per guidarci nella sua scoperta. Partendo dalla sua definizione, ci spiega quali sono le caratteristiche fondamentali che deve possedere un Project Manager fino ad arrivare alla descrizione di come sia strutturato un buon piano di lavoro.

Cosa è il Project Management?

In estrema sintesi è l’arte di porsi un obiettivo, di fare un piano per raggiungerlo e di ottenerlo davvero, nei tempi previsti e al costo preventivato.

L’obiettivo può essere di qualunque tipo: dalla costruzione di un edificio alla preparazione del pranzo di Natale. Le tecniche del Project Management sono le stesse e sono estremamente efficaci a prescindere dall’ambito in cui sono applicate.

Quali sono le doti del Project Manager ideale? 

Il bravo Project Manager deve essere competente nel business: se deve costruire un edificio è bene che sappia di scienza delle costruzioni se deve preparare il pranzo di Natale è bene che sappia cucinare.

Poi deve avere leadership per poter condurre il gruppo di lavoro. Attenzione: la leadership può essere innata come quella dei leader politici o religiosi, ma può essere anche basata sulla competenza come quella di un direttore d’orchestra. Quindi se pensate di non avere doti innate di leadership non perdetevi d’animo… e mettetevi a studiare!

Terza dote non meno fondamentale è la conoscenza delle tecniche di Project Management, senza le quali ogni progetto diventa un’impresa come re-imparare ad andare in bicicletta ogni volta che la si inforca. Il buon Project Manager ha imparato le tecniche di pianificazione e di controllo del progetto, le ha fatte sue, e le applica in modo automatico esattamente come quando noi saliamo in bicicletta e usiamo, senza accorgercene, delle tecniche ben precise che ci consentono facilmente di stare in equilibrio, curvare e frenare senza nemmeno pensarci.

Come si fa ad assicurarsi che il progetto rispetti le scadenze?

Basta avere un piano di lavoro ben fatto e la pazienza di verificare giorno per giorno o settimana per settimana se tutto sta andando come previsto o se bisogna intervenire con azioni correttive.

Quello che dico sempre è che un buon piano è alla base di tutto, ma che soprattutto un piano non è fatto bene solo se è estremamente dettagliato. Anzi. Un buon piano deve essere completo, credibile e soprattutto condiviso e compreso da tutti: gruppo di lavoro, cliente e tutti gli altri attori coinvolti a qualunque titolo nel progetto. Un piano super-dettagliato diventa spesso solo un peso da creare e mantenere, ma che non serve a nulla se non è frutto della condivisione delle conoscenze di tutto il gruppo di lavoro.

Di Andrea Peruzzi per The Coachingroup

Maria Rosa Rocco

  • barish.yumerov
  • 23/02/2018

Managing Director di The Coachingroup Srl opera sul mercato italiano nel campo della gestione e crescita delle risorse umane da oltre 25 anni.

Consulente per lo sviluppo organizzativo, utilizza il coaching e la formazione quali strumenti per raggiungere i cambiamenti desiderati, siano essi mirati semplicemente al miglioramento delle performance professionali sia invece più orientati alla costruzione di una condivisa cultura aziendale.

Trainer in percorsi di sviluppo manageriale, consulente per la realizzazione di percorsi di formazione strategica a supporto dei progetti dell’organizzazione,  è coach dal 1994 e counsellor dal 2006; nel 2011 ha avviato THE COACHINGROUP Srl.

Come Executive Coach affianca figure apicali aziendali (CEO, COO, CFO e manager con elevata responsabilità) intenzionati ad apportare significativi cambiamenti all’interno delle organizzazioni; la sua esperienza maturata affiancando leader nei contesti più diversi le consente di portare come valore aggiunto conoscenze ed esperienze utili ad alimentare il confronto e la valutazione di strategie.

Fra i temi sui quali le piace confrontarsi ci sono la Leadership, l’Intelligenza Emotiva, il benessere in azienda, l’individuazione e lo sviluppo del potenziale, il Work-life balance.

Ha ottenuto diverse certificazioni anche internazionali in discipline afferenti lo sviluppo delle risorse, il problem solving, la consapevolezza e conoscenza di sé, la gestione dei conflitti interni e relazionali sia in ambito lavorativo che familiare.

Trainer certificata di PNL, con un Master in Comunicazione ed uno in Didattica, si è specializzata in “psicologia della comunicazione” presso l’Istituto Italiano di Programmazione Neurolinguistica.

Nel campo della PNL, del Coaching e delle competenze manageriali, ha studiato con i maggiori esperti internazionali fra cui Robert Dilts, Jan Ardui, Peter Wrycza, Stephen Gilligan, Gianni Fortunato, John Whitmore, Jo Maddocks, Edward De Bono.

E’ membro della International Coach Federation e di ICF Italia (chapter italiano); e membro di AICO (Ass.It. Counseling).

Collabora con e rappresenta in Italia Performance Associates Ltd di Londra.

Maria Serena Ciambellotti

  • barish.yumerov
  • 23/02/2018

Laureata in Lingue e Letterature straniere presso lo IULM a Milano si è da sempre interessata alla psicologia comportamentale personalizzando il piano di studi universitari e seguendo numerosi corsi in Italia e all’estero. Si è certificata come coach ICF a Parigi, presso la scuola Coachingways, dopo aver partecipato al percorso lungo l’Essentiel du Coaching presso la stessa scuola a Bruxelles. E’ attualmente Contributor come coach su Radio24 nella trasmissione condotta da Maria Latella ‘Nessuna e’ perfetta’.

Ha ricoperto il ruolo di Responsabile Formazione e Sviluppo Prodotti di Training in Manpower Italia per cinque anni.

Tuttora volontaria attiva per la Fondazione Francesca Rava NPH- Italia, tra il 2004 e il 2008 ha collaborato a più riprese per la realizzazione di Francisville, città dei mestieri a Port-au-Prince, Haiti. Faceva parte del Comitato internazionale di progetto, con focus sulla realizzazione della Scuola professionale, nel quale ha messo a disposizione la propria esperienza di selezione e formazione del personale.

Dal 2008 al 2010 ha vissuto con la famiglia a New York dove si è impegnata nella stesura e nel coordinamento di progetti formativi interculturali e di integrazione sociale.

Da più di 15 anni opera come consulente in area Risorse Umane ed integra, a seconda dei bisogni dei propri clienti, la formazione all’Analisi Transazionale e le principali tecniche di diagnosi comportamentale e corporea come strumenti di sviluppo della Comunicazione.

Nella gestione di progetti con aziende multinazionali, suo campo d’azione preferenziale, attinge alla significativa esperienza di vita all’estero (negli Stati Uniti, in due riprese per quattro anni, e in Francia per un anno).

Fluente in inglese ed in francese lavora in lingua sia come formatrice che come coach.

E’ membro della International Coach Federation e di ICF Italia (chapter italiano); Collabora con e rappresenta in Italia The Coachingroup Srl

Camilla Rovelli

  • barish.yumerov
  • 23/02/2018

Camilla è un coach e facilitatore che supporta gli individui e le organizzazioni nel raggiungimento dei loro obiettivi personali e professionali, attraverso un approccio di coaching Trasformazionale-Olistico, con una specializzazione in Coaching Sistemico, Voice Dialogue Coaching, Team e Group Coaching e il modello Individual Effectiveness di assessment e sviluppo dell’Intelligenza Emotiva.

È membro dell’International Coach Federation, dell’International Coach Federation Italia ed è certificata PCC (Professional Certified Coach).

Il profondo interesse per la crescita individuale e di squadra e una forte inclinazione per il cambiamento caratterizzano Camilla come professionista. Il suo obiettivo come Coach e Facilitatore è quello di promuovere la piena espressione del capitale umano, il raggiungimento di un alto livello di prestazioni e di auto-realizzazione.

Camilla crede nella formazione continua: per apprendere gli approcci più efficaci e gli strumenti all’avanguardia, segue corsi, seminari e conferenze di aggiornamento con esperti e coach di calibro nazionale e internazionale.

Specializzazioni: Executive e Corporate Coaching, Team & Group Coaching, Voice Dialogue Facilitator, Mom Coaching, Sistemic Coaching and Constellation, Emotional Intelligence Assessor & Developer, Leadership, Management, Carrier Development, Retail Dynamics Expert.

Professione svolta ai sensi della Legge 4 del 14 Gennaio 2013

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